深度对话沐瞳前CEO袁菁：财务自由后，我真的没「躺平」

更关注系统的成长，而不是目标。

文/托马斯之颅&以撒&电了个教

距离我们上一次和沐瞳联合创始人&前CEO袁菁（Justin）对话，已经过去整整一年了。

离开沐瞳之后，他二次创业，成立了派络特这家公司。很多人可能以为，他们会风风火火地开始搞大项目，但现实却很出人意料——派络特的第一款产品《女吊》，是相当小众的恐怖题材；除了作为基本面的出海手游研发、发行之外，公司的投资方向不算主流，主要面向一些Steam产品和团队。

而袁菁本人，平时也并不追求每天坐班式的管理方式，而是时常去做自己感兴趣的事，还做起了播客栏目。他告诉我们，希望工作能够为自己的生活方式服务。

听到这儿，你可能会有点疑惑——这位财务自由的大佬是不是躺平了？别急别急，在和葡萄君的对话中，他对这些状态做了详细的解释。

袁菁提到，这种看似松散的经营方式，其实源于他想清楚了自己创业的目的：他不想为了「成功」去强行担上负担，他想拼尽全力，用更大的自由去做喜欢的事。

此外，他还分享了很多有趣的理念，比如他为什么选择在商业合作中保持善良，以及那些看似无用的事情，为什么反而能对抗内卷……在当下焦虑是常态的行业里，这些分享或许会对很多人有所启发。

长按扫码收听文章对应播客

文章对应对谈视频

以下是经过整理的对话内容（由于是相对随意的聊天对话，部分口语化表述不一定准确，但尽量保留了生动表达）：

葡萄君：距离我们上次聊已经过了一年，你现在的工作状态是什么样的？

袁菁：公司需要我，我就去，有时也远程开会；如果不需要我，我会去感受自己的生活——出去旅游、见人、做感兴趣的事。

葡萄君：这么松弛？同事们能接受吗？

袁菁：我更希望的，是团队在一线真正成长，我做的则是把边界划清：谁负责、对什么结果负责、到哪个节点必须对齐——这样团队有空间，组织也不会失控。

面试时，很多人就会来我家里看看，我会展示我真实的生活状态和工作节奏，也会说明我为什么这么做——我希望每个人都能保有自己的生活方式，所以更想在一开始，就把「真实状态」摊开。基本每个核心同事，都是在知道的前提下加入的。

葡萄君：有人不接受吗？

袁菁：也有，大家通常会疑惑，问我是什么逻辑。

我的考虑是：如果派络特有一个成功的标准，那应该是什么？超越沐瞳吗？

葡萄君：那也太难了。

袁菁：对吧？或者说，我们要为此付出什么呢？我不想为了成功，去强行担负一些不可持续、会透支状态的事。

所以在确认商业可行性之外，我的第一目的，是按我想要的生活方式，长期把这家企业做下去。因为二次创业这件事，我想再持续很多很多年。

葡萄君：你是怎么过渡到这种心态的？从离开沐瞳时，你就调整过来了吗？

袁菁：现在应该已经不是什么秘密了，我是被动从沐瞳离开的。但好在并购的那一刻，我就把自己定位成了一个职业经理人，我要对股东负责，随时接受变动。所以大概花了一个月不到的时间，我就把状态调整过来了。

葡萄君：但沐瞳对你的烙印太深了，真的那么容易放下吗？

袁菁：虽然有点在意料之外，但我认为有些事情迟早会发生。这就像嫁女儿一样，你生了这个孩子，但她现在已经成人了，有了自己的生活，你就要放手。你要接受她不是你的，她是个独立的个体。

如果是说情绪方面，我在过渡期更多的是感受到员工给我的心理能量。

在最后那几个月，每个部门非常密集地跟我吃饭。每次打开飞书，可能每隔一两天就有人丢一段文字给我，说当年面试的时候怎么样怎么样，或者我在什么场景下鼓励了他们。那一刻我才发现，原来我带的这些年轻人都长大了，他们不仅认可那些价值观，还能反过来给我力量。

葡萄君：那时你会哭吗？

袁菁：会，我是个爱哭鬼，惹我哭很简单。开高管会的时候容易哭，跟大家吃饭的时候也会哭。

不过我觉得，哭泣是真实、自然的情感表达。我也真心接纳这样的自己，并且喜欢自己。

葡萄君：切换状态后，你平时会做哪些具体工作？

袁菁：拿《女吊》来说，前期我们做了一些市场分析，决定要做一款恐怖题材、双人合作的Steam游戏，我定了预算之后，就是制作人能不能做、想不想做的问题了。

在这之后，我的工作无非是：划分关键节点、确认阶段性预期；据此做资源支持与后续投入的决策；执行推进，由组织内的管理者和机制承接，所以我不需要天天陷在细节里。

葡萄君：你们有什么特别的制度设计吗？

袁菁：其实主要就是上面跟你分享的那些，没有其他特别的——因为我的身份是 Pilot 的 CEO，不是单个项目的制作人。

葡萄君：这么做，会不会让外界觉得你在躺平？

袁菁：我之所以这么做，骨子里是因为我想清楚了一件事：我的特性，就是更适合把创作空间和主导权让给想表达的人。所以我们吸引的，也是那些想要拥有空间的制作人和团队。

很多人了解我这一点，就不会觉得我在躺平。

葡萄君：那反过来呢？如果你的员工想和你一样轻松，你能不能接受？

袁菁：其实我的需求也不是轻松，是过自己想过的生活，而且我是在用尽全力地去过这种生活。

你也知道，在游戏行业有太多人年少成名，而我算是中老年成功——我2002年加入行业，到现在工作24年还在一线，算不上轻松。

葡萄君：你现在还在一线吗？

袁菁：应该算。我会出差和各种制作人、潜在的合作伙伴见面，去年还去参加了北欧游戏展（Nordic Game）。所以与其说轻松，不如说我是在和上一段创业生活切割之后，给了自己更大的自由。

葡萄君：所以拼尽全力才是你希望和同事统一的价值观？

袁菁：是的，我们也知道这个行业很卷，所以至少我们要看到大家真的热爱这件事、有想表达的内容，才能放心地给到空间，支持大家做事。

在底层逻辑上，我们没有任何一刻忽视商业竞争的残酷性。你也知道沐瞳是什么样的——它本身就很务实、理性，这一直是我们比较在意的特质。

只不过我也想让大家看到，我们不止是商人，在生活里也是个完整的人。所以我才会做播客，我的节目名就叫《Just ing》，也就是活在当下的意思。

葡萄君：现在派络特都有哪些业务？

袁菁：是的。我们有基金，有自研和负责发行的Steam项目，也有自研和发行的出海手游项目。

做一家公司，一方面是商业上要有自己的好产品，让团队能迭代下去，另一方面是需要有稳定的现金流。出海手游这块就是我们长期的基本面，要从零开始一直做下去。

但我也没有预期，说这一两年就一定要成功。我们还是希望有项目、团队能在一些细分赛道站稳脚跟，再去寻求突破。

葡萄君：和上次你说的一样，该做的都做了啊。

袁菁：是的，但我们会控制规模。目前公司有大几十号人，中长期可能就只会到100人左右。

葡萄君：不常在公司的前提下，你怎么确保项目是不是在正常推进？怎么确定同事是不是在骗你？

袁菁：我们从来都没这样想过，沐瞳也一样。当然，我们也会用错人，但既然我招进来这个人，就已经通过了价值观考核，已经相信了他。

而且你说骗的事，这应该属于一种内心的评判。在理性上，公司首先会有客观的制度。比如我们立项、分配预算，会一开始就明确告诉你，要对每个阶段的目标负责，而不是试图拿信息差去博弈。

葡萄君：现在的行业里，老板和员工之间的博弈其实不少见，骗人的情况也有。有个经典的投资问题就是：如果有人想骗你的100万，他怎么做才有可能得逞？

袁菁：我不关心，也不太理解这个问题的意义是什么。我反而觉得，我们不应该老是谈论人性。换句话说，东西没有做出来，你凭什么认为他是在骗你？

有句话叫论迹不论心，我对人的看法，就是不要轻易去给人下定义。如果老板总是纠结是不是被骗了，那其实应该思考一下，你的决策方式是否出现了问题。

葡萄君：听起来你还是比较善良。那你有被伤害过吗？会觉得是自己的问题吗？

袁菁：肯定是有过的，但我比较信芒格。芒格说过，人最需要避免陷入两种情绪：嫉妒和自怜。人受伤害之后就很容易自怜，觉得这世界真坏，我是受害者之类的。

但这对我没什么意义，因为我能去改变和影响的始终是自己——如果你觉得被伤害了，要做的是反推过往哪个决策导致了这个伤害，去面向未来建设就好了。

换个角度说，某个项目失败了，你要归因为制作人伤害了你吗？这个失败取决于成功率和很多因素，但伤害的主体是人，这背后就是我们解读方式的不同了。

葡萄君：可能是我对人性质疑太深了……

袁菁：这也不止是人性的问题，面对商业性，怎么谈合作、用机制管理，其实是件非常复杂的事。

在这方面，我也有一些动摇，这半年和很多朋友都讨论过，最终找到一个模型，叫人与人之间要「善意合作，以牙还牙」。

葡萄君：什么意思？

袁菁：有个视频里是这么讲的：我与合作伙伴各自付出了努力后，创造出了6份利益，那么按善意合作的结果，事后应该每人分到3份；

但有一种恶人，他偏偏要独吞5份，结果让系统产生了衰减，另一个人可能连1份都分不到；

第三种情况，则是两个恶人都想吞并对方，结果都没成功，合作就掰了。

在这个模型下，有的人会选择永远善良，有的人永远作恶，也有人优先善良，但遇到不善良的人就选择一段时间不合作，经过考察期再考虑再次合作。那个视频主用计算机模拟演化，推算出了这群人的利益得分。

葡萄君：于是保持善意合作+以牙还牙的人群，最后得了最高分？

袁菁：对，我们当时还开玩笑，说刘备就是这种逻辑。我认为这是一种不错的合作模型思想。从商业角度来说，善良这件事应该是有商业原则的。

段永平说过一些类似的思想，也很让我印象深刻，比如他说「有借有还就是本分，再借不难其实是功利。当你不再想着再借不难时，你就真的本分了」。

葡萄君：在合作逻辑之外，你们现在的投资逻辑是什么？为什么投PC、Steam产品更多？

袁菁：我们选制作人和选赛道方向的理念基本一致。投PC、Steam产品，首先是因为用户有诉求，中国文化的表达在买断制游戏里有很大的增长空间；

其次，这类产品更多是制作人想要表达的内容，这就不容易变成命题作文；

最后，这类产品的商业形态，注定它不太可能是一个暴击就变成超额利润，这种情况更需要团队本身注意成本、有所担保，那就很适合投资。

葡萄君：对这类团队或人，你心里有一个完美画像吗？

袁菁：像海外那种3A商业模式太贵了，如果做不出新意，哪怕是做年货产品也有很大挑战。反而是那些受过中国游戏制作训练、能力不错，愿意另起炉灶的年轻人，用更先进的工具、更小的团队去做，我会非常看好。

具体来说，这种人有三个特点：第一，有过成建制的团队能力，或者被大厂培养过；第二，本身热爱内容游戏，有自己成熟的表达；第三，想清楚了不用大厂那种人海战术的管线来做游戏。

像是《33号远征队》的团队，就是从育碧出来，一群年轻人一点一点做起来的，资金规模也比较可控。

葡萄君：这基本就是胡宗骐（《女吊》制作人）的画像了嘛。

袁菁：对，我们很愿意支持这样的同学。

葡萄君：在投资或项目上，你有没有一个量化的预期成功率？

袁菁：以前在沐瞳时，我们会算单个项目的ROI，看每个阶段的数据是不是 ok 的，现在也是一样的标准。

科学来说，长期类似于这个逻辑：你只要能跑赢通胀或存款利率，那就没问题。

葡萄君：换句话说，只要公司能合理运作、挣到钱，你就不在乎挣多挣少？

袁菁：我肯定在乎。如果不赚钱，还说自己商业上有追求，那是耍流氓。

只不过我们选择的竞争策略，就是放缓节奏，去换取长期利益。一个产品可能看不到10年、20年的周期，但公司的竞争力一定是看10年~20年。

葡萄君：你这种心态和以前区别大吗？在沐瞳时，你应该是更想证明自己的成功？

袁菁：没有特别大的区别，但在沐瞳时我更像个大家长，什么都要管，伴随着很多担忧和责任感；而现在做派络特，我会把成长的机会、判断的权利更多地分给别人。

不过人是有肌肉记忆的。比如公司进展不顺利，或者遇到问题，我还是会自我反省或追责——是不是我来少了？是不是我干得不好？

葡萄君：那你怎么应对这种焦虑？

袁菁：这就要看你的权力是不是真的下放了。如果被授权的人有做事意愿，认可我信任他，我也觉得在他身上交学费对公司未来有价值，我就授权。

如果你没有真正地授权，人又不在，那就是耍流氓。

葡萄君：现在的你，是不是更在乎人的感受和成长？我记得你说过，你想做一个组织型CEO。

袁菁：我现在关注的是系统。之前看纳瓦尔（硅谷知名投资人、思想家）的播客时，他有一句话和我的想法很像：「要关注系统的成长，而不是目标」。

葡萄君：怎么理解？

袁菁：在一个无限游戏里，目标只是一个阶段性的验证。为了完成一个目标，你可能要牺牲和负担很多东西，但系统是持续成长的，所以它高于目标。

对我来说，这个系统就是我个人的认知、我的生活，再到我的工作，现在它们已经完全融为一体了，做派络特、做播客，都是我把这些想法和方法更清晰地表达出来的一种方式。

葡萄君：这第二次创业，你觉得跟第一次相比差别大吗？

袁菁：不大，心里反而更有底了。因为团队、项目、公司都在建立，我需要的伙伴基本也加入得差不多了，过去一年我很开心。

葡萄君：你觉得自己将来会遇到一件很兴奋的事，然后选择亲自下场去做吗？

袁菁：我现在正在做兴奋的事情，就是人和组织。

另外，我是这么理解兴奋的——这是一种阶段性或某个节点的状态，但人总体相对幸福的状态应该是平静。所以兴奋不应该是个常规状态，如果你一直兴奋，等到有一天不兴奋了，就会很难受、失落。

所以我现在不追求长期的兴奋，而是追求平静中有一些兴奋和喜悦。

葡萄君：但在现在的游戏行业里，能足够平静的人还真不多。很多老板甚至跟我说，他们现在喜欢和AI聊来解决焦虑，把它当成免费的心理咨询师。

袁菁：我跟你说，前两天我还看到一个恐怖的东西……也不是恐怖，是一个让我有些自省的分享，说中国企业家的平均寿命是49岁。

葡萄君：那你这有点接近了……

袁菁：所以说我要反省……我差点把这个做成图贴到办公室墙上。

不过我也观察到，我身边的一些老板朋友明显开始关注自我了。以前聊起来，他们都是关注业务更多。

葡萄君：你觉得原因是什么？

袁菁：可能是因为过往20年，无论是因为手游还是出海，整个中国游戏行业的增长都非常快，大家会有动力去获得更大的增长。但这两年很明显有些慢下来了，大家或多或少都在思考生活是什么样。

如果老板能关注生活，对公司来说其实是好事，因为他的状态也能影响这个公司的人关注什么。

葡萄君：你能做到这么极致，应该也是因为你获得财务自由算是很早了。

袁菁：可能还是运气好吧。在过去10年，我参与创立了一家公司，把它卖掉，然后又从这家公司退休。这个过程可能别人需要走20年，但我算是用10年走完了。

葡萄君：你觉得再过5-10年，大家都会像你这样做吗？在米哈游最成功的时候，很多人觉得老板要在一线当制作人，要特别努力，公司才能做到最好。但现在你发现，其实并不需要做到这一切？

袁菁：不不不，这个世界是多元的，游戏行业更是如此。我没法教大家怎么去做公司，也不觉得这件事能被推广——比如我用的是自己的钱，但一个初创团队说要这样，谁会去给它投钱？

我只能展示自己想做的，去试试如果不这么做，有没有另一条路可走。

葡萄君：这一年你见了这么多人，在他们身上有感受到什么共识或困惑吗？

袁菁：我见的很多人，身上都一定有一种我所想要验证，或者想要成就的东西；但他们同时又缺些什么，比如资金。我看到很多的是，他们需要被看见、被理解、被「连接」。

连接这个词，是我最近半年听到的一个高频词，以前我都没什么觉悟，但现在觉得挺有价值的。

葡萄君：什么意思？

袁菁：前阵子我和一家影视公司的老板聊天，我问他怎么看内容的好坏，他说内容其实没有绝对的好坏，就看受众是谁。

这就是连接的价值。如果你能用高效、商业成立的方式，把创作者想表达的东西，连接到对那个东西感兴趣的用户，这就是一件很好的事情，也是我们想做的事情。连接的人多了之后，或许就成了产业或社会，这都很宝贵。

葡萄君：在过去的一年里，有什么让你印象比较深刻的内容吗？我记得之前你提到过《苏丹的游戏》。

袁菁：我是手残党，所以很多品类都被我排除掉了。可能有点凡尔赛，但对我来说，很多策略游戏不如在现实中做公司更有乐趣。但如果是像《苏丹的游戏》这样的游戏，有多元的剧情走向，也有动人的、出人意料的故事，而且反馈又很快，那我就会很沉迷。这种游戏我现在能找到的不多。

怎么说呢，人生也好，做公司也好，我更愿意把它们理解成一套在不断迭代的机制，这个过程本身就很有乐趣。但别人的故事，别人的内容，这些是超脱你人生范围的。包括前一阵子，我还看了童漠男的脱口秀专场《寻找王医生》。

葡萄君：这个很有意思，在沐瞳时你把强规则竞技游戏做得那么成功，但你自己似乎是个高强度的内容消费者。

袁菁：对，我的兴趣很广泛，影视剧、脱口秀、体育赛事……最近我就在看《怪奇物语》第五季，还打算在家里找朋友们做一个4小时的观影会，一口气把6-8集全看了，看完大家再一起吃饭聊天。

《怪奇物语》第五季剧照

葡萄君：像你这么兴趣广泛的老板，好像还真不多见。

袁菁：这一点我也反思过，我现在觉得，做一些「无用」的事情挺好的。

我骨子里是反卷的。什么叫卷？就是大家都在同一个方向去竞争。但无用的事情——比如看剧、看球，会带来很多观察，激发想象力，让你拥有很多和别人不同的东西，甚至带来更好的机会。

比如当年沐瞳做电竞联赛，在一定程度上也是因为我喜欢英超，喜欢NBA，受到了这方面的一些启发。我从1996年开始就是阿森纳粉丝，一直到现在。2018年，我还去俄罗斯看了世界杯决赛，去伦敦看了阿森纳的德比。今年阿森纳应该夺冠了，再不夺冠我就受不了了。

葡萄君：你有想过把阿森纳买下来吗？

袁菁：那要几十亿英镑，我还没那么有钱。不过很多东西想象过，就会觉得自己爽过了。