利润数亿、用户超2亿，深圳最隐秘的大DAU团队决定重新创业

一群人，怎么才能开心地做成一件长期的事？

文/九莲宝灯&托马斯之颅

在深圳，有一家似乎并不怎么知名的公司，它叫白日梦。

但这可不代表他们没有做出过成绩：2016年刚创业时，团队融资不到2000万，团队只有30来人，但不到一年，他们就做出了《蛇蛇争霸》，这款游戏的DAU峰值能达到200万，还成为了腾讯QQ游戏大厅2015、2016年度游戏。

创业第三年，他们又做出了《逃跑吧！少年》，它一度达到500万DAU，在高峰时期，它还连续多年为公司贡献了过亿年利润。

但很快，白日梦就遇到了所有游戏公司最大的梦魇：如何连续成功？

接下来的几年里，他们没有再跑出新的爆款，面对用户变化，他们市场竞争和长线运营能力的不足，也让线上产品受到压力。那些曾经很好看的数据，逐渐变成了过去式。白日梦进入了一段并不轻松的调整期。

最近，我们在深圳华侨城和这家公司的创始人老A聊了聊。他告诉我们，在过去几年，团队经历了从狂妄之巅到绝望之谷，再到希望之坡的起起伏伏，也遇到了那些难倒过很多创意团队的问题：

创意怎么产品化？长线运营怎么服务用户？一个靠理想和自驱跑出来的团队，怎么优化组织和机制？团队变大后，怎么既保留自由和创造力，又能形成统一的目标、纪律和结果？

如今，白日梦已经重新想通了很多事，想要用重新创业的态度，在未来做出品类第一的长线运营游戏，和更多用户量大且长久的新游戏。

有趣的是，即便经历过低谷，团队依旧坚持他们的很多理念。例如比起研究怎么赚快钱，他们更想去学皮克斯、任天堂和Supercell，把用户价值、游戏乐趣摆在商业化之前。在他们的认知里，白日梦这些看似并不“商业”的做法，只是一家本分公司应该做的事情。

白日梦公司楼下

在创业之前，老A一直有个想法：他想做一家“靠玩法创新立足、长远发展的好公司”。

那是2015年，他还是尚游游戏联合创始人。在此之前，他曾是步步高卖VCD的销售，也做过市场、投资分析。

由于当时尚游更强调确定性和稳定性，他们共同找到了一个双方都能接受的方案：老A归还了自己在尚游的股份，以此换取带着一支原有页游团队独立出来的机会。

在那个充斥着换皮和数值卡牌的时代，不少投资人听了他的说法，都吐槽他对“好玩有趣”的追求是在做白日梦——这便是白日梦名字的由来。

但关于“活下去”和”做自己想做的事”，老A有一个很明确的排序逻辑：必须先定下来自己真正想做的事，然后再从这条路里去摸索能活下去的办法。如果顺序反了，为了活下去而先妥协，那往往一辈子都不可能再回头去做真正想做的事了。

公司周边环境

新公司有了，但新产品要怎么做？做游戏本就九死一生，一旦第一款产品折戟，所有理想便无从谈起。

为了提高成功概率，老A和核心团队首先定了大方向：走创新玩法、定义品类的路。在他们心中，游戏行业的本质应该是乐趣与社交，就像Supercell和任天堂那样。

这条路在当时也是蓝海。一直以来，声称自己想学这两个游戏品牌的团队非常多，但看看市场就能明白，真的认为这个方向很有价值、很值得做的团队，并没有多少；至于真的去做、甚至十年如一日坚持的团队，更是几乎没有。

有了方向，接下来就是在这条路中找到活下去的办法。他们的思路是提高单位时间尝试的效率：公司分出多个小团队，围绕核心乐趣，尝试不同方向，快速做出MVP（最小可行性产品）。老A告诉团队，不要害怕拿出难看、不成熟的“丑宝宝”，甚至要像Supercell那样“庆祝失败”。

这种做法和传统的公司立项制度完全不同，做什么产品全由成员自己定。模式听起来简单，实则极度考验成员对游戏的热爱，以及管理层对团队绝对的信任。

那会儿，公司账上的启动资金只有1000多万，整个团队才二三十人。

在“放养”机制下，初创期的白日梦游戏虽然显得有些乱，但大家干得很开心，处在一种“乱七八糟的生机勃勃”的状态里。每天一早，所有人来到公司的第一件事，就是围坐在电视机前投屏分享自己喜欢的游戏。谁听了感兴趣，当场就能结对子组团开干。

在这个过程中，大家发现：那些需要深挖数值的游戏，其他人很难快速明白乐趣；但当一位后端的合伙人拿出“大球吃小球”“贪吃蛇”这类原型时，大家一眼就能明白好玩在哪。

于是，团队决定顺着这个思路做一款游戏，它就是《蛇蛇争霸》的雏形。

那是2016年5月。当时在App Store里能搜出近百款贪吃蛇游戏，大多数开发者只想做个小游戏挂广告赚快钱，几乎没人打算把它当成长线产品来打磨。

但在白日梦团队眼里，贪吃蛇竞技包含了多人对抗、围杀等多种乐趣，尤其是当一条巨蛇一点点从屏幕外靠近玩家身边，那种尖叫感是其他游戏很难提供的，它明明可以做成一款可长期运营的产品；同时，很多贪吃蛇游戏也并没能在操作反馈、强联网手感上给玩家带来足够好的体验。

看准了这些差异，大家直接动手。虽然小组成员普遍没什么经验，但好在产品模型简单，大家也都很有干劲。团队连正式立项环节都没有，在8月份就做出了第一个版本。

经过两个多月的修改，《蛇蛇争霸》10月正式上线，随后迅速爆火，DAU很快做到100万；2017年春节，DAU冲到了200万。两年时间内，他们的注册用户数量破亿。

通过《蛇蛇争霸》这款游戏，团队很快证明了公司鼓励创作的机制所激发出的玩法创造力。

不过，这款游戏当时也曾面临不少棘手的问题。

首先是商业化的短板。因为游戏主打轻度乐趣，即玩即走，玩家购买皮肤的欲望不强。起初的数据非常惨淡，游戏赚回来的钱甚至都不够支付服务器费用。

老A回忆，当时他们在QQ游戏大厅上线爆火后，腾讯的人还曾向他们贺喜，觉得他们一定赚得盆满钵满。但事实是，渠道曾向他们抱怨，《蛇蛇争霸》完全不赚钱，ARPU只有1分钱，”就连消消乐都有9分钱”。

直到后来，团队修改了底层系统框架，让皮肤有了更多的展示空间，并配合推出了收集系统，这才让产品有了最基础的造血能力。

其次是工作方式的冲突。公司内部的分享会等鼓励创作的机制不能因为有一款游戏大火就停下，但《蛇蛇争霸》追求强联网和操作性对团队的精力损耗也很大。老A当时也曾提出过，要不要让游戏变成单机和联网结合的形态，但团队站在创作者角度认为，只有强联网才能体现足够的趣味。

这个矛盾导致团队日常的开发任务越来越重，这让很多人感到吃不消，甚至一些习惯按需求干活的团队成员认为，这种做法纯属“瞎搞”。

可以说，作为白日梦的第一款产品，《蛇蛇争霸》并不完美，它有乐趣，但在完成度上，依旧不能算是完整产品。

但无论如何，《蛇蛇争霸》最终实打实地让这家初创期的公司站稳了脚跟，也为公司迎来更大的发展做好了准备。

2017年7月，又一款关键产品在公司内涌现出来。它就是《逃跑吧！少年》。

这款游戏的牵头人是《蛇蛇争霸》的主程序。出于对新项目的热爱，他甚至主动退出了当时收入正处上升期的老项目。

起初，团队只有4人。他们一开始想结合童年“躲猫猫”乐趣与《黎明杀机》的特色，做一款3D非对称追逃游戏。但由于团队并无3D开发经验，只能退而求其次，做成俯视角。但新问题随之而来：“上帝视角”让地图一览无余，严重削弱了被突袭的刺激感。

为了找回捉迷藏的紧张感，他们用起了“土办法”：借草丛遮挡视野，用心跳和红光特效烘托气氛。

同时，受限于开发资源，做不出复杂的角色模型和专属技能，他们干脆换思路做了一套一看就懂的“通用道具卡”：载人皮卡、火箭筒、万能钩爪……十几个简单的道具一排列组合，不仅衍生出几十种充满变数的玩法，也为游戏后续的长线更新留足了空间。

让公司合伙人286印象最深的，是玩家自己摸索出的“禁闭室”玩法：

那原本只是一块四面墙围起来的空地，但玩家利用跳跃道具和皮卡车，玩出了各种套路：有人嗑道具直接翻墙救人，有人用车垫高自己把被困队友硬拽出来。这些意料外的操作，彻底立住了这套玩法的核心乐趣。

这款单局仅3分钟的游戏迭代极快。为了最高效地试错，主程序选择了更高效更敏捷的开发方案，舍弃了对代码规范和美术的讲究。做最初版MVP时，他们干脆拿随便截的图当场景，用最简单的几何图形当角色。靠这种粗糙但直击要害的做法，团队仅用几天就基本验证了核心好不好玩。

游戏从立项到跑出首个测试版，只用了不到4个月。内部试玩好评如潮，放到外部测试，次日留存率直接突破了50%。2018年8月，《逃跑吧！少年》正式上线；到了2019年，DAU便突破了200万大关。

到了2021年，《逃跑吧！少年》不仅注册用户数达到2亿，当年7月，这款游戏还引得沐瞳签下了海外代理权。

在这个阶段，产品虽然数据稳定，但也遇到了一定瓶颈。为了吸引更多玩家，团队决定尝试与奥特曼IP联动。

和当时很多产品的做法不同，团队没有选择给角色套个壳、简单粗暴地卖皮肤，而是琢磨怎么把IP和玩家真实需求绑在一起。观察到粉丝在线下喜欢收集和交换奥特曼卡牌，团队干脆把这套玩法直接做进了游戏。这招迅速引发共鸣，并让玩家数量迅速裂变。

奥特曼版本成了一个引爆点。这一年春节期间，《逃跑吧！少年》的DAU直接冲到了300万；到了2023年8月暑假，随着玩家的持续裂变，DAU一举摸高到500万。

连续跑出两款大DAU产品，公司仿佛一下子就走向了大成。

但就在公司看起来一切顺利时，之前的隐患，开始凸显出来。

随着《逃跑吧！少年》运营时间变长，游戏不管在DAU、收入还是玩家评价上，都出现了一定的下滑。同时，公司很长一段时间，也没有拿出新产品。

团队内部复盘发现，核心症结与其说是做不出产品，更像是团队没有把以前的成功转化成能力。

在制作侧，团队过去一向擅长创作，但品质、产品化、长线运营、技术底座这些能力，却一直没有跟上来。

例如奥特曼IP联动虽然引发了用户裂变，但扩圈后也带来了大量他们不了解的新用户；从长线上看，产品运营到第五年，老用户的年龄、认知也会变化，可团队很多东西没有跟上。

团队仍然在用旧经验去看待用户群体，对真实玩家的画像认知也就出现了偏差。体现在产品上，就是游戏平衡性的失调。

早期为了提升迭代速度而选择的技术方向也开始反噬，玩家频繁遭遇游戏崩溃、断线重连失败等基础体验问题。

与此同时，产品的商业化能力依然偏弱，很难称得上是一款完整的产品。老A回忆，在DAU最高峰时，公司仍有百分之七八十的人在做单纯的乐趣，而非周边系统与商业化。

在团队理念侧，公司长期主张的“创作者热爱”也在落地阶段出现偏差。他们发现，创作者视角不能跑在用户视角前面。

在此之前，他们相信只要忠实体现制作团队的思路，产品就一定能做好。但光凭创作者的心中所想做出的产品，未必是用户想要的。尤其是用户规模扩大，用户分层后，光凭原有体感和经验已经不够。

老A提到一个例子：“我们一个核心创意成员，明明用户不满意，却给自己做的版本打了个S。我们问他为什么打S？他说因为我做到了我想做的。”

除了产品侧，在管理侧，公司也出现了一系列问题。此前，老A一度觉得自己的阶段性使命已经完成。他推崇“不知有之”的管理理念，想给年轻人充分的成长空间和自主权。但过早脱离业务一线，导致他既没能培养出合适的接班人和核心团队，也没能在关键期给团队指明方向。

旧有的管理机制也开始失灵。过去公司不过问具体产品，定好大方向就全权交由制作人负责。这种机制确实能激发创意，却难以支撑大团队把产品稳步做下去。当团队规模从80多人骤增到200多人时，带队人如果缺乏大团队的管理经验，项目极容易走向失控。

事后复盘，老A承认自己当时“退得太靠后了”，放权时机并不成熟。公司在经历从0到1、再到10和100的跨越期时，仍旧需要一号位冲在前面收集信息、创造价值。

“我应该先把核心的仗打完、把基本功练起来、把框架建起来，而不是在打完第一个仗后就退出来让别人上。”

更致命的是，公司内部还在自我拉扯，外部竞争却愈发残酷。

近几年，行业进入大作时代。例如2023年上线的《蛋仔派对》《元梦之星》等头部产品，不仅工业化品质高，核心玩法也够成熟。相比之下，白日梦早期赖以生存的单一“玩法长板”被抹平，整体竞争力开始下滑。

回过头看，白日梦早期最擅长的，是定义一个未来用户需要的蓝海市场，用极致的效率去快速做出来。他们享受了很多“好玩法”的红利，但他们一直到22年都没有解决产品化的问题。

尤其是当DAU冲破百万、用户分层变复杂、竞品工业化水平提高之后，单靠玩法好已经不够看了。技术稳定性、版本节奏、内容生产、用户研究、商业化、社交关系维护……每一项都变得同等重要。而这些，就成了团队亟待解决的问题。

白日梦公司楼下

痛定思痛。2024年底，老A重新回到一线。到了2025年底，他带着约7名核心管理层进入“战时状态”，对内部的研发机制进行了一次彻底的革新，宣布公司重新开始创业。

愿景层面，白日梦重新确定了他们的“愿”：围绕用户、乐趣和社交，做出真正的好游戏，做出真正开创品类的游戏、经典游戏，为用户创造很多美好时光。

产品层面，他们也有了一个新的目标：在3~5年内，做出稳定500万以上DAU的经典游戏。

这个目标背后，需要团队在创意、精品内容、长线运营几个不同方面，都有足够的能力。

从0到1，和从1到500万，本就是不同的事情。擅长做这两种事的，往往也不是同一种人。团队觉得，做0到1需要创作者思维，而长线运营需要的是持续经营思维：能理解用户服务，能将游戏产品化、商业化。过去白日梦的问题，就是一直用0到1的思维，去打长线运营的仗。

因此，在组织架构上，现在的白日梦，将自己划分为“经典游戏迭代中心”和“新游戏创造中心”。

经典游戏迭代中心的任务很直接，就是聚焦长线运营。这是白日梦过去明显欠缺的能力。团队要学会服务用户，在一个已被验证的大方向上寻找常玩常新的思路，不断打磨产品品质，努力把玩法做成品类第一。

在团队看来，长线运营的能力，需要时间，产品，机会，才能有积累的资本因此，《逃跑吧！少年》会是经典游戏迭代中心的第一个任务。团队觉得这个产品底子还在，只是得把过去欠的技术债补上，目标是哪怕历经波折，一年后它或者它的续作也要重新做到100万DAU。至于怎么做、做什么版本，决断权交给团队自己。

但在未来，经典游戏迭代中心的真实战略价值并不是为《逃跑吧！少年》 “续命”，而是希望借这个项目，沉淀白日梦未来通用的长线运营能力，让团队能够对不同的用户需求，都有清晰洞察。他们表示，在未来两三年内，这件事要“不计成本、不计投入”地搞定。

新游戏创造中心则负责从0到1。他们要在大方向下寻找未被满足的用户需求，解决“公司未来有没有新种子”的问题。

在团队看来，0到1是公司最核心的能力之一，因为它决定公司能不能持续在牌桌上，只要将0到1锻炼成公司级能力，单项目的成败也就不那么重要。

这个新游戏创造中心不追求上新速度，也不盲目切换赛道。他们把眼光重新放回大众玩家身上，努力去做那些包容度高、容易上手、单局时间短，且自带正向社交属性的大DAU游戏。“用户量大并且长久，是我们新游戏唯一的追求方向。”

包容度、丰富度、节奏感、乐趣峰值、可持续性……如今这个机制衡量乐趣的方式，不再只有独特。

在具体的创作上，公司也一改过去的完全放养，开始引入必要的约束。

首先是确立更严格的立项标准。公司不再使用“漫天撒网”式的创作方式，而是先定义机会，再让多个小组去尝试。

他们要求所有的新创意，必须满足三个标准：

一是围绕大众用户的纯粹乐趣，绝不能只顾创作者自嗨。团队要盯住用户需求，而非从“我觉得有意思”出发，替代用户真实的感受和体验。

二是能建立正向的社交协作关系。在手游里，社交往往重于游戏本身。但现在多数游戏都在挑动胜负欲，靠激烈的竞争留人。团队觉得，未来的社交应该让人建立起正向、有温度的关系。他们相信，把眼光放到五年后，围绕正向、多赢、协作关系的手游里，一定还藏着很多未被满足的用户需求和大机会。

三是游戏内容必须对人有益。团队认为，一款好游戏理应给人一些正向反馈：它或许能开拓想象力，锻炼策略思维，讲述一个动人的故事，留下几个让人喜欢的角色，让人了解一点新常识……所以，他们坚决不做血腥暴力的游戏，也不会利用人性中的恶。

实际上，目前白日梦也一直保持着对外开放的习惯。有不少玩家会来拜访他们公司，还有家长会带着孩子来参观，说孩子玩这个自己比较放心，因为游戏看着还不错。面对这样一批玩家，团队都会很高兴地接待并与之交流。

“这些都是真实的需求。所以我认为手游市场还是有非常大的机会。我们希望自己作为游戏从业者，能够很自豪地向亲朋好友以及他们的孩子说，玩白日梦的游戏一定没错。”

在这套框架下，公司会把捕捉到的机会评定层级，再安排小组去跟进。

但不能光有方向，怎么把纯粹的乐趣、碎片化的时间以及有约束的创新结合并落地，成了团队当下的重点。

因此，他们也开始适度收拢创作自由。新业务不再设传统的“制作人”，而是改为“创意推动者”。公司会在大框架内给予团队百分之百的创作自由，但硬性纪律是：必须在第一个月内跑出核心MVP版本。一切以客观跑出的数据和用户反馈为唯一标准。

这套逻辑的本质是先有纪律，再谈创作。老A举了个例子：“如果用户真实的需求就是玩一个1到3分钟的游戏，你就不能为了把自己眼中的乐趣做到100分，逼用户去玩10分钟。”

从短期来看，公司给新游戏创造中心的目标并不贪大，就是每年踏踏实实做出一款100万DAU的新游戏。

老A表示，公司内部当然希望这些新游戏能够开创品类，甚至达到500万、1000万的量级。但眼下新游戏中心的重心，不是去赌爆款机会，而是踏实按照公司理念，先试着做出100万DAU的产品。“你能够在白日梦的理念和大方向上，做出100万的新游戏，多做几个，不断迭代优化创意系统，自然就能做出500万的新游戏。”

目前他们认为，市面上的游戏要么节奏极快，要么就是长时间的重度体验。在这个两极分化之间，或许藏着很大的机会。目前，他们已经基于一两个方向，有了实质性的推进。

但不管机制和愿景怎么改，白日梦依然想要坚持一个理念：公司要让一群人开心地做成一件长期的事情。

要怎样才能在这条路上做得开心且长久？除了做事方式的改变，利益分配机制同样是基础。如果团队每天都在做项目赛马、资源竞争，那大家很难真正协作，形成共同积累。

为了能给团队安全感，公司推出了一套新的激励改革：鉴于公司账上还留有足够支撑未来几年发展的本金，公司决定给核心员工免费发放“分红股”。让大家真的进入一段共同创业关系。

老A与大家立下约定：在接下来的3年里，公司赚到的所有利润，将一分不留地全部分发给员工，带大家度过这段攻坚期。等到3年后，再视情况启动新的分配机制。

团队希望通过这一套分配逻辑，降低内部的博弈关系，让大家能安心将精力投入创作中。

为了把事做成，团队也开始招募新的人才。老A的期待很明确，希望寻找价值观一致、能够长期并肩合作的同路人。

幸运的是，听说他们的理念与机制后，不少大牛加入了团队。比如有一位曾在网易任职的高级美术总监，因为很喜欢做新项目而加入了他们；他们的技术也曾在腾讯担任主程，之所以加入他们，是因为热爱创作。

团队期望着，如果3到5年以后，公司真能跑出一款500万DAU的主力产品，再加上手里另外两三款200万到300万DAU的游戏，合在一起把公司的总盘子推到1000万DAU。

总的来看，如今的白日梦，还并没有走完属于他们的“英雄之旅”。他们曾经做出过让市场重视的产品，获得过数亿利润；他们也因为自己的诸多短板交过学费，并因此重新审视自己，做出改变。

按一厢情愿的想法，葡萄君当然希望这些“白日梦”都能变成现实，但另一方面，我们也不得不为他们的愿景捏了把汗：

在这个残酷的游戏市场，别说赚大钱，能活下来都已经很不容易。这些对于“本分”“有益于人”的坚持，真的有用吗？又真的能落地吗？行业会不会又多了一个最终一败涂地的例子？

在白日梦，我们也与老A交流了这方面的问题，他分享了属于自己的答案：

葡萄君：你们现在选的这条路，对于刚走出低谷的团队来说，会不会太难了？

老A：我们的期望本就不是做个容易的事，而是做真正有价值的事情。有价值的事常常是复杂和困难的。

容易实现的事，不代表就容易成功。用户不喜欢，前面做的一切都是白投入，而且你都不知道自己是怎么输的。选择有价值的方向，就算面对失败，至少你方向是对的，等你的能力再强一点，团队再壮一点，说不定就能成功了。

葡萄君：那你们怎么保证创意人员能在你们这里发挥足够的能力？

老A：这分两个方面。首先我们会给团队足够的信任和自由度，我们也会给足够的人才密度、正确方向的指引，当然肯定还有基本资源支持。

另一方面就是公司只有一个利润池。我希望整个公司的激励机制不是竞争性的。我看到很多公司，是按项目来分成的机制。它有好的地方，就是用赛马克服人的惰性，通过相互竞争逼迫着每个人去努力工作。

但我们也看到，人是有价值追求的，特别很多做游戏的人是很纯粹想做好内容的。我们希望所有的东西是围绕着乐趣和创意在流转，而不是围绕着算账、职务、资历……

从这些角度看，公司只有搞一个利润中心，才能让充满不确定性的长期过程得到保障。

就比如说《蛇蛇争霸》的主程序，在项目还在上升期的时候，因为更想做新项目，他就退出了。这在其他公司可能是不可思议的，但因为我们的机制，他的利益能得到保证。

葡萄君：但这样做一定会有制作人说，我分得不够多。

老A：我们不相信经典游戏能靠一个天才单独做出来。它需要有对用户需求的判断，需要核心玩法创作，需要品质、效率、长线迭代，也需要资金、时间和一群核心人才长期协作。

所以，我们非常渴望志同道合的伙伴加入。但如果有人说“我一个人就能搞定，钱也不要跟别人分”，我们的选择很简单：宁可不合作。

我觉得并不是他的想法不对，但我们的认知是，游戏的本质是创意、乐趣和热爱，它不仅仅是个商业。我们希望团队的一切都能围绕着项目、用户、乐趣，很自然地推动。

另外，做游戏这个事情的成功率可能只有3%-5%，它的本质就是需要尝试，一个方向失败了，实际上也是在帮其他项目避开了坑。所以犯错也同样是对团队有贡献的。而且一个创意可能今天不成，但是过上一段时间，你重新拿过来，说不定又有机会。

我们主张团队成员之间能够互相协作，所以我们也不谈什么，这是谁的项目，谁是明确的负责人，然后你拿多少分成。

葡萄君：你们对新加入的人员有什么要求？

老A：我们并不打算一次性招很多人，我们一个创意小组可能只有3-5个人，10个小组也才30-50人。所以我们很看重人才密度。我们也不指望一次性抓些大牛，做不成就拉倒，我们是选择长期志同道合的伙伴，一起探索和尝试。

从这个角度看，我觉得最重要的，还是这个人的基本面要足够好。我们关心的不是职务经验和能力，而是这个人能不能理解创意、乐趣、体验，是不是专注于做出好东西。而且创作能力的背后，意味着这个人对制作、对用户都有理解，这是一个蛮高的要求。

如果这个人特别想着怎么在职业路径上获得成长，我觉得TA就不适合做这个事儿，因为当下我们确实也没有办法把职业路径标准化、流程化。我希望找到的是面对现实的、开放的、谦虚的人，大家能一起创作游戏、一起创建机制系统、一起成长，最终实现我们的愿望。

葡萄君：你们公司现在的人才密度是怎么保证的？

老A：我们吸引人才的核心在于我们的愿。我们坚持追求做好游戏，为玩家创造美好时光，做出让中国家长放心给自己孩子玩的游戏。

我们尊重人才，把人才当作伙伴，给予分红股；我们鼓励创新，很鼓励大家做新东西，我们的团队也很喜欢。比如我们有一位美术人才，他之前在网易是高级美术总监，他很喜欢做新项目，会花很多时间去研究新风格。我们有一名技术在腾讯也是主程，他很热爱创作。

在其他的团队，可能有很爱游戏的，有很爱制作的，但也有很爱挣钱的。但我们这种文化吸引到的人才，一定是纯粹很爱游戏的。这就让我们的人才密度很高，文化也很纯粹。

葡萄君：你还曾说希望团队做有价值的事。那什么样的事算有价值？

老A：手机游戏是覆盖面最大的娱乐方式，为什么不能出现真正有益于人的、能放心给孩子玩的游戏？

当你回到家，你的亲戚朋友说，你能不能给我推荐一款真正好玩的、让我能享受美好时光的游戏？我估计你在手游畅销榜上找半个小时也很难找出一款。如果还有朋友说，家里有个孩子，你帮我推荐一款放心的游戏，我估计你可能更抓狂。

我觉得这个问题必须面对。虽然我们现在做得还不够好，但以后我们也会一直朝这个方向努力。

用户拜访白日梦时写下的留言卡片

葡萄君：为什么这么强调有益于人？

老A：我心里一直有一种很深的感觉：人是很短暂的，但这个世界、那些更大的东西，是很长、很无穷的。所以我总会很自然地去想，这一生到底怎么过，才算真正过好了，让我的内心是充盈的，是被滋养的，是觉得值得的。

所以，我会期望其他人和世界也能更好。我希望满足更多人的长久需求，而不是直接追求当下的市场机会和交易利润。

现在世界有很多负面的、很多操蛋的地方，也有很多不好的产品、服务。所以，我希望我们能通过创新的方式，满足那些没有被满足的人，也就是做健康的、有益于人的产品。

不过我也有一些变化。过去我喜欢说“为人好”，还以此要求同事。现在我不怎么说了，只把它放在心里，慢慢去做了。

葡萄君：这么追求这些相对务虚的东西，你是个物欲很低的人吗？

老A：我也有自己的物欲，包括虽然公司说要把钱投入到未来的研发里，但我并不是不缺钱。

小时候，爸妈在县城里上班，我自己一个人在农村长大，当时最重要的玩伴是一条狗。所以我后来一直都很想养狗。但是养狗最好要房子里能带个院子，它才能在里面跑。

另外，现在公司同事伙伴来我们家玩，我们想一起烧烤聊天，只能一起挤在阳台上，其实也不方便。这两个原因一直推动我想去买个大点的房子。

现在假如把公司账上的钱分给股东了，其实我也可以在深圳买个带着大院子的别墅。但相比之下，我还是更想把大部分的钱，用在公司的再次创业之中。等公司带着大家赚到更多钱，我再考虑是否满足自己的需求。

葡萄君：这些年很多游戏公司都靠抓机会获得了成功。你觉得你现在走的这条路，最后一定能赚到大钱吗？

老A：我觉得我们现在赚钱确实比别人慢，但是我也相信，如果一个组织考虑着为人好，为用户创造价值，为员工成长发展，虽然可能需要多一点时间，但最后一定是可以走到自己的罗马的。

我亲眼看过步步高体系里的太多人，靠这样本分的方式赚到了大钱。所以对我来说，慢一点没有什么。真正有意义有价值的大事，都很难看时机，只能一直练基本功，做正确的事儿，然后等待时机发生。